随着我们国家的经济的稳步发展，消费者的消费心理日益成熟，多样化的产品和差异性的品牌导致品牌分散出现泛滥与乏力等四大因素，使当前的大多数饮料厂家都反映市场消费不旺。各饮料巨头不抢占市场占有率，“老招”“新招”层同不穷，其中统一抽电脑、送饮料、免费旅游，康师傅买一送一，开瓶见喜再来一瓶活动未燃已成风，各大企业在零售终端竞相赠送各种货架，POP，太阳伞，做店招，采取进货折扣，累计加分，有偿展示，无所不用其极，统一的鲜橙多开始做大规模的杀价，康师傅也紧随其后，娃哈哈以低价策略入市先胜一筹。该市场的低价竞争趋势日益明显。

  版纳生态的鲜Q系列PD瓶500ml规格的产品在2002年2月开始步入重庆市场，在开发了部分经销商，产品局部面市之后，已引来统一和康师傅等强劲对手的重视，他们在我们的产品刚上市时，已把市场搞得火热，而且，促销一轮接一轮，在终端上进行有偿陈列和维护，致力于版纳生态鲜Q系列挤出市场之外。

  版纳生态食品产业集团虽然在西双版纳拥有20亩水果生产基地，获得了欧盟有机食品认证。由一批高素质的专家教授组成的科研队伍进行产品研究开发，公司虽是云南省最大的扶贫企业，虽是中外合资的国际性跨国公司，但是，公司由以前的国内竞争对象，“汇源”“牵手”在餐饮方面的竞争转移到国际知名品牌。统一、顶新、娃哈哈的竞争之中来，可以说在这场竞争中的核心力量不再明显，公司强调西番莲汁这一特色定位，如无有效的整合营销传播手段，市场渠道，终端维护，该产品将无法呈现在消费的人面前。

  作为版纳生态的销售人员，在重庆市场这个巨头纷争的环境之中深感压力之重。2001年底进入公司销售队伍，从事挺进旅游通路市场、餐饮、酒店等终端销售。我所看到的是：在百分之百含量的1000ml,750ml康美包无菌保鲜包装所面临的真实的情况是各高档餐饮的高门槛的入场费，对服务员高额的开瓶费和私下的实物折扣，惨淡地经营着这一市场，它面对牵手的宣传活动，面对汇源的低价优势，版纳生态的竞争力就显得明显不足，当时我们所做的工作无非是给经销商灌输利益思想，强行压货，可以说去年底的货大部分是在地区经销商和县级分销商的仓库里转移，并没产生真正的消费量。公司的康美包产品虽然有内在的品值保证，但由于营销思路无法有效地传达到基层人员，不能很好地进行引导和培育市场，没有明确促销方案，至使产品在消费的人心目中无知名度，可以说，公司以前的产品在万州市场的竞争上没取得过明显优势，而且给部分经销商造成了信誉恶化。2002年同种类型的产品“山村果园”系列果汁饮料以经销价六元的低价入市，并给各餐饮终端高额的入场费，高额开瓶费，使市场之间的竞争白热化，版纳生态康美包系列新产品要想继续在市场上占有一定份额，就必须更新营销思路，更有创意的广告制作，更有能力的基层营销人才，需要更好的把市场信息传达给决策层，同时，也需要上级的政策不变形地一步到位。

  版纳生态鲜Q系列正是在这种情形下上市，如果新产品上市能够上炮而红，并成为PD瓶同种类型的产品的前三甲的话，它可以带动原来规格的产品营销售卖，如果失败将会造成巨大的不良后果。在这个叉路口，我们唯一能做的是，绝对不要着急地与同种类型的产品进行低价竞争，也不要急切地进行广告轰炸，我们只可以在激烈的竞争中打太极拳，使用整合营销战略，宣传与务实，品牌与销售量相结合，努力重新构建营销网络和培育营业销售人员，使之走出属于自身个人的道路。

  一位企业做得很成功却不愿出名的经营大师曾对内部管理层说过这样一句精典的话：“做好销售，关键是要做四件事，一是要建设好经销商网络；二是抓好销售队伍的士气；三是搞好广告和促销；四是会算账，不做亏本生意，不止是自己有钱赚，要每个环节都有钱赚。”一个产品能通过终端陈列可看出分销渠道建设存在的问题。例如：经销商具有积极性和忠诚性就会把维护市场做为已任。经销商主要是依靠产品的利润，依靠对厂家的信任和良好的信誉环境。旭日升的失败是因为其广告力度之强劲与销售措施软弱形成强烈反差，就如同强大的空军与弱小的地面部队联合作战，空军用强烈的炮火轰炸之后，地面部队不能及时地进入阵地，何以求胜？第二个失败的代表是功利派和游走派，他们是市场营销的投机者，没有准确的企业生存理念和整体上长久的市场战略，营销模式漂浮不定，他们主要是依靠游击战，低价手段竞争市场，一旦遇到正规年的突击，就只能退出市场，何以能够长久生存？

  纵观当前饮料市场，我们大家可以把不同的营销风格分为五大类：一是以农夫山泉，旭日升为代表的广告派，他们着重于产品策划，以新意别致的创意，具有轰动效应的广告赋予产品的新概念，用重磅的媒体投入来获取市场占有率；二是以地方杂牌为代表的机会主义者，他们主要是采用低价位竞争、游击战术、见利而为、获利而退；三是以娃哈哈等为代表的稳健派，他们以强劲的网络推进产品营销售卖，以务实勤奋的销售队伍促进销售，以雄厚的资金实力来支持广告，以著名品牌带动人气，四是以顶新、统一为主的技巧派，他们在构建市场基础网络的前提下，技巧更灵活，更富有创造力，十分重营销组合，善于制造热点，顺势而为，五是以可口可乐为代表的规范派，着重于品牌文化的营造，具有中、长远的市场规划，按既定方针和操作程序不急不慢地培育市场，巧妙的运用各种整合营销手段对市场进行大规模的圈地运动。饮料市场历来战火纷飞，变幻莫测，很多饮料只是各领风骚一二年，有些甚至是只在货架上亮个相就被淘汰。面对这样的市场，谁还敢掉以轻心？

  2002年3月份开始，我们在重庆范围发展版纳生态鲜Q系列新产品的经销商，凭借鲜Q系列新产品的本来品值，以及初期开发经销商是春节，众多的其它产品都未上市，主要竞品是统一的鲜橙多，因其出厂价是与我们公司的出厂价相差无几，再加上我们的业务人员对经销商所描绘的馅饼的确在粗看起来有些诱人，因此，只要我们研发人员具备基本业务素质和相当的谈判技巧，就不难开发经销商，也因此才在短期内给公司回款十五万之多。

  但是，一步轻松，并非是轻松，在经销商在开发过程中，和与经销商的合作过程中，很多问题也就浮出水面，一、整体营销思路法乱，导致我们没办法用统一的销售方案，开发经销商和市场；二、所有经销商反映，版纳生态鲜Q系列新产品的海报无法与该产品的包装互相联系，无法起到宣传效果，三、公司的促销品一直不见发给经销商，使经销商失去对公司的信心，而促销政策模糊不清，使业务人员不可以应用其来作为市场开发的手段，四、开发初期业务人员对经销商的到货时间承诺没有按时兑现，使康师傅等竞品抢在我们之前上市，错过了产品铺市时机，也加大了业务人员与经销商合作开发初期市场的难度，五、公司推广费用无法一步到位，而经营销售的策略也未传达给一线市场操作人员，导致工作人没办法进行有效的上市推广活动，六、公司承诺的广告投入始终没兑现，使经销商从主动变为被动，七、统一康师傅针对性的阶价促销加大了我们公司产品的铺市难度，在前段时间中，无非是业务人员以熟练的推销技巧强行铺货，因此铺市达不到预期效果，八、公司上下和经销商因对产品的认识不一致，对其名称叫法不一致，无法让我们消费者寻找其记忆点，因而无法起到推荐作用，再加上西番莲虽然特别，但内地人并不熟悉为，使我们的卖点不突出，又无价格上的优势，所以我们在这场战争中并没优势。

  业内人士只要稍加分析就会发现，碳酸饮料正在慢慢地下滑，茶饮料、果汁饮料异军突起，而当今引导绿色消费，使饮料市场的宣传也趋向于这一个方面，但消费者购饮料的目的主要是解渴，他们在选择时主要以口感、品牌、价格不依据。而品牌才是附着于产品之上的信息，价格是测试品牌的表现，如果说口感是一个女人身体，那么品牌就是她的气质，价格就是她外在的形象，有好的身体没有好的气质不能出众，有好的气质没有好的身体也无法达到完美。这一切都有的话也需要有广泛的宣传才能出人头地。经过一个多月的市场实践，我们得知问题的同时，也吸取了可以可以称为宝贵的经验，有问题并不可怕，只要认真去处理问题，危机也就是转机。市场规律告诉我们，机会与风险同等，成功与失败同在，只要我们认真分析市场，重新进行市场规划，重新进行战略布局，重新建立我们的营销网络体系，那么我们成功的可能性是非常大的。

  本网刊登的文章均仅代表作者本人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。

  麦肯特®、EMKT®、情境领导®均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标